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雀巢CEO:我怎么应对这场大危机

雀巢CEO:我怎么应对这场大危机

柯问思(Beth Kowitt) 2020年08月16日
中国是雀巢的第二大市场,仅次于美国。

2017年,马克·施奈德成为雀巢近一个世纪以来首位“空降”首席执行官。自那时起,他就着手实施一系列交易,最终推动这家公司从一个消费品巨头转变为一个健康和营养帝国。在接受《财富》杂志专访时,施奈德畅谈了他如何领导这家世界上最大的食品公司度过全球危机,以及新冠疫情如何改变我们的饮食方式等话题。

为篇幅和复明起见,本次问答经过编辑。

在受邀执掌这家瑞士巨头之前,施奈德在一家德国医疗保健公司担任首席执行官。图片来源:PHOTOGRAPH BY SEBASTIEN AGNETTI

发布旅行禁令

先说说新冠疫情吧,因为这是每个人现在都非常关心的问题。早在2月,雀巢就向员工发布旅行禁令,成为首批这样做的公司之一。是什么促使你做出这项决定?

施奈德:2月的头几个星期,和大家一样,我也是坐立不安,紧张兮兮地关注疫情发展。我们通过广泛的中国业务获得了第一手经验。你知道的,中国是雀巢的第二大市场,仅次于美国。

有一个特定的日子促使我做出决定:2月21日,星期五。那天,一位同事从意大利北部给我发了一些照片,那里的人们正在恐慌性抢购生活用品。形势一目了然:疫情已经失控,我们将再也无法遏制疫情在全球范围内蔓延。我们随即向整个公司接连发送了好几封电子邮件,要求各个产品部门“无论如何都要提高库存水平。切不可自作聪明——务必确保我们做好了充分的准备,因为你不知道到底哪一种原材料可能会短缺,哪一条供应链可能会受到攻击。”我们知道,在这种情况下,食品和饮料的不间断供应将是关键所在。人们希望看到货架上商品充足。事实上,最初的一些恐慌性购买正是因为许多人萌生了这种疑虑。

2月25日,我们正式发布旅行禁令。我当时正在美国出差。那也是我最后一次长途跨境旅行。我希望发挥表率作用,成为第一个遵守这些规则的雀巢员工。

从长远看,你认为这场疫情将促使食品行业发生哪些变化?

最大的转变显然是从外出消费转向居家消费。这与此前的趋势大相径庭,因为多年来人们已经开始在户外消费更多的食品和饮料。在世界各地,公寓面积、厨房面积、储藏室面积都在持续缩小,因为人们越来越倾向于在外面奔波时,在旅途中消费食品和饮料。现在,这种趋势突然发生逆转(注释1)。

要恢复到危机前的水平还需要几年的时间。我认为只有疫苗才能让人们安心。

在疫情肆虐期间,一次性塑料卷土重来。在后疫情时代,可持续性还会是消费者优先考虑的问题吗?

人们在无计可施的情况下,使用更多的一次性塑料是可以理解的。但新冠危机的发生并不意味着我们有更多的时间来解决这个问题。事实上,我们正面临更加严峻的挑战。原因很简单,为应对新冠疫情而投入的巨额资金意味着,各国政府将没有充足的资金来解决人类面临的其他挑战。因此,很不幸的是,解决诸如一次性塑料这种可持续性问题的难度已经上升。

不再经营糖果

自从担任CEO以来,你已经做了50笔左右(注释2)的交易,包括出售美国的糖果业务。这些仅仅是商业决策,还是更多地关乎你希望雀巢出售的产品种类?

这些交易使得公司拥有了一个增速更快、利润率更高、更注重健康和可持续性的产品组合,而这些都是我们多年来一直耐心追求的主题。如果你想总结一下,我的口号是:“对你有益,对地球有益”。我认为这是两个极具吸引力的消费主张。

以植物为基础的肉类替代品是我们所说的不妥协领域。我们在这方面一直很活跃(注释3)。我们正在提供基于植物的肉类替代品,它们味道一样,营养更好,更有利于保护环境。对我来说,这种产品是犹如灯塔般的存在,但同样的原则显然也适用于我们经营的很多产品类别。

你还宣布雀巢正在探索出售美国的饮用水业务。是什么原因促使你这样做?

雀巢是全球瓶装水业务的先驱之一。早在20世纪80年代末,当全世界还在忙于争论谁将在可乐大战中胜出的时候,我们就把赌注押在了饮用水业务上,因为我们笃信这是一种健康的水合作用。我认为,以安全、方便的方式向更多的人提供饮用水,是一项非常有意义的努力,也是我们力挺的事业。

在我们的美国饮用水业务中,有相当大一部分处于一个缺乏明显差异化的细分市场,基本上是纯净水和地区性泉水。我们在优质水和我们所说的功能水方面看到了更好的机会。功能水添加了微量营养元素,对健康有额外的好处(注释4)。

瓶装水因为使用塑料(注释5)而备受批评。这对你的决定有影响吗?

我们需要面对和克服一些可持续发展问题。我们不想逃避任何事情。但是,一旦进入功能水和优质水这两个细分市场,我们就可以站在一个更好的价位上,从而能够寻求更有野心的环境解决方案,比如更好、更有趣的容器策略。

安全第一

你过去有50%的时间是在路上度过的。这是否改变了你对领导力,以及与世界各地的团队合作的看法?

所有的远程旅行都不得不被虚拟会议所取代。但是,尽可能接近一线员工的做法并没有改变。今年3月,我考察了我们的瑞士工厂,当时我们正在忙着确保工厂安全,并保持供应。

我花了一些时间在车间实地了解什么是最佳实践,以及如何付诸实施。但这样做也是向我们的一线工人发出信号:“你瞧,如果我们告诉你工厂很安全,那么我就会跟你在一起。我不会窝在自家的安乐窝,为你加油鼓劲。实际上,我之所以愿意与你一起待在这家工厂,是因为我相信这是一个安全的工作场所。”传递这种信心,给人们带来慰藉,与他们在一起,所有这些都是我想坚持的原则之一。

实地考察一家工厂时,我遇到一位工人,他的太太怀孕了,离预产期还有8周。她每天早上都对丈夫说:“如果你去那家工厂感染了病毒,你可能会错过我们第一个孩子的出生。”他转过身问我:“来这里安全吗?”

你是怎么说的?

我告诉他,我之所以来这家工厂,就是为了确保这里足够安全。我不能给出一概而论的保证,但我想确定的是,如果我们每天派遣成百上千人去工作,我们就会想尽一切办法,不遗余力地保证工厂的安全。总部也是如此。瑞士从未实施严苛的封禁措施。我们从未关闭这栋总部大楼。我没有耽误一天的工作。

我经常下楼查看入口处的检疫措施,大约检查了10次。包括餐厅和每一部电梯在内,我要保证所有的防疫措施落实到位,没有丝毫偏差。直到今天,我还会拿着智能手机四处拍照,然后和大楼里的人分享,以确保我们解决了所有的细节问题。

强势迎接疫情挑战

你们的一些竞争对手都不再发布今年的业绩预报,但雀巢坚持发布(注释6)。为什么没有放弃呢?

作为一家公司,雀巢能够为社会稳定做出贡献的方式之一就是充分履行我们的承诺。我非常看重这一点。在欧洲,有一种观点认为,一些公司应该推迟或减少派息。我们没有这样做,因为这些股息是别人的收入来源。我们尽可能不接受政府的资金支持,因为我们自己能够做到这一点。我们向一些因为临时封禁措施而无所事事的人提供了工作保障。在一些我们不得不实施短期停工的地方,我们给工人支付了长达12周的全额工资。

你觉得这场疫情对企业运营的制约还会持续多久?

但愿我没有给你留下过于悲观的印象。但我很清楚,在疫情问世并获得广泛应用之前,我们将长期处于这种僵持局面:你会时不时地放松一点,但几周后,随着病例的上升,你就会受到惩罚。然而,你不可能持续封禁12到18个月。你必须得设法适应,放松一点,然后再收紧一点。我相信,这就是我们在2020年和2021年大部分时间里的生活方式。也正是出于这种原因,我认为我们务必要想方设法地在可接受的风险水平下,从事我们的工作,过我们的日子。我们不能无休止地冬眠下去,被动地等待疫情消散那一天的到来。

注释:

(1) 美国的食品销售趋势

2019年5月,户外食品消费:751亿美元

2020年5月,户外食品消费:485亿美元

2019年5月,居家食品消费:685亿美元

2020年5月,居家食品消费:746亿美元

资料来源:美国农业部

(2)频频交易:

施奈德承诺到2021年替换雀巢10%的产品组合。迄今为止,他的交易包括出售合资经营的午餐肉和美国冰淇淋业务、收购维生素生产商Atrium,以及入股咖啡连锁公司Blue Bottle。

(3)植物的力量:

2017年,雀巢收购了Sweet Earth食品公司,并于去年推出以植物为基础的Awesome汉堡。该公司还于2019年在欧洲推出基于大豆蛋白的Sensational汉堡。

(4)重回水井:

雀巢很可能会出售Poland Spring等美国饮用水品牌,但这家公司同时也在竭力打造Perrier和S. Pellegrino等优质水产品线。

(5)塑料,不那么神奇:

雀巢公司因为在产品包装中使用塑料而遭到环保组织的抨击。该公司承诺到2025年使其包装100%可回收或重复使用,并将原生塑料的使用减少三分之一。

(6)雀巢的股价表现

历经一个艰难的春季,雀巢的股价目前接近历史高点。

雀巢12个月股价变动:+10.9%

标准普尔500食品、饮料和烟草指数:-0.8%(财富中文网)

译者:任文科

2017年,马克·施奈德成为雀巢近一个世纪以来首位“空降”首席执行官。自那时起,他就着手实施一系列交易,最终推动这家公司从一个消费品巨头转变为一个健康和营养帝国。在接受《财富》杂志专访时,施奈德畅谈了他如何领导这家世界上最大的食品公司度过全球危机,以及新冠疫情如何改变我们的饮食方式等话题。

为篇幅和复明起见,本次问答经过编辑。

发布旅行禁令

先说说新冠疫情吧,因为这是每个人现在都非常关心的问题。早在2月,雀巢就向员工发布旅行禁令,成为首批这样做的公司之一。是什么促使你做出这项决定?

施奈德:2月的头几个星期,和大家一样,我也是坐立不安,紧张兮兮地关注疫情发展。我们通过广泛的中国业务获得了第一手经验。你知道的,中国是雀巢的第二大市场,仅次于美国。

有一个特定的日子促使我做出决定:2月21日,星期五。那天,一位同事从意大利北部给我发了一些照片,那里的人们正在恐慌性抢购生活用品。形势一目了然:疫情已经失控,我们将再也无法遏制疫情在全球范围内蔓延。我们随即向整个公司接连发送了好几封电子邮件,要求各个产品部门“无论如何都要提高库存水平。切不可自作聪明——务必确保我们做好了充分的准备,因为你不知道到底哪一种原材料可能会短缺,哪一条供应链可能会受到攻击。”我们知道,在这种情况下,食品和饮料的不间断供应将是关键所在。人们希望看到货架上商品充足。事实上,最初的一些恐慌性购买正是因为许多人萌生了这种疑虑。

2月25日,我们正式发布旅行禁令。我当时正在美国出差。那也是我最后一次长途跨境旅行。我希望发挥表率作用,成为第一个遵守这些规则的雀巢员工。

从长远看,你认为这场疫情将促使食品行业发生哪些变化?

最大的转变显然是从外出消费转向居家消费。这与此前的趋势大相径庭,因为多年来人们已经开始在户外消费更多的食品和饮料。在世界各地,公寓面积、厨房面积、储藏室面积都在持续缩小,因为人们越来越倾向于在外面奔波时,在旅途中消费食品和饮料。现在,这种趋势突然发生逆转(注释1)。

要恢复到危机前的水平还需要几年的时间。我认为只有疫苗才能让人们安心。

在疫情肆虐期间,一次性塑料卷土重来。在后疫情时代,可持续性还会是消费者优先考虑的问题吗?

人们在无计可施的情况下,使用更多的一次性塑料是可以理解的。但新冠危机的发生并不意味着我们有更多的时间来解决这个问题。事实上,我们正面临更加严峻的挑战。原因很简单,为应对新冠疫情而投入的巨额资金意味着,各国政府将没有充足的资金来解决人类面临的其他挑战。因此,很不幸的是,解决诸如一次性塑料这种可持续性问题的难度已经上升。

不再经营糖果

自从担任CEO以来,你已经做了50笔左右(注释2)的交易,包括出售美国的糖果业务。这些仅仅是商业决策,还是更多地关乎你希望雀巢出售的产品种类?

这些交易使得公司拥有了一个增速更快、利润率更高、更注重健康和可持续性的产品组合,而这些都是我们多年来一直耐心追求的主题。如果你想总结一下,我的口号是:“对你有益,对地球有益”。我认为这是两个极具吸引力的消费主张。

以植物为基础的肉类替代品是我们所说的不妥协领域。我们在这方面一直很活跃(注释3)。我们正在提供基于植物的肉类替代品,它们味道一样,营养更好,更有利于保护环境。对我来说,这种产品是犹如灯塔般的存在,但同样的原则显然也适用于我们经营的很多产品类别。

你还宣布雀巢正在探索出售美国的饮用水业务。是什么原因促使你这样做?

雀巢是全球瓶装水业务的先驱之一。早在20世纪80年代末,当全世界还在忙于争论谁将在可乐大战中胜出的时候,我们就把赌注押在了饮用水业务上,因为我们笃信这是一种健康的水合作用。我认为,以安全、方便的方式向更多的人提供饮用水,是一项非常有意义的努力,也是我们力挺的事业。

在我们的美国饮用水业务中,有相当大一部分处于一个缺乏明显差异化的细分市场,基本上是纯净水和地区性泉水。我们在优质水和我们所说的功能水方面看到了更好的机会。功能水添加了微量营养元素,对健康有额外的好处(注释4)。

瓶装水因为使用塑料(注释5)而备受批评。这对你的决定有影响吗?

我们需要面对和克服一些可持续发展问题。我们不想逃避任何事情。但是,一旦进入功能水和优质水这两个细分市场,我们就可以站在一个更好的价位上,从而能够寻求更有野心的环境解决方案,比如更好、更有趣的容器策略。

安全第一

你过去有50%的时间是在路上度过的。这是否改变了你对领导力,以及与世界各地的团队合作的看法?

所有的远程旅行都不得不被虚拟会议所取代。但是,尽可能接近一线员工的做法并没有改变。今年3月,我考察了我们的瑞士工厂,当时我们正在忙着确保工厂安全,并保持供应。

我花了一些时间在车间实地了解什么是最佳实践,以及如何付诸实施。但这样做也是向我们的一线工人发出信号:“你瞧,如果我们告诉你工厂很安全,那么我就会跟你在一起。我不会窝在自家的安乐窝,为你加油鼓劲。实际上,我之所以愿意与你一起待在这家工厂,是因为我相信这是一个安全的工作场所。”传递这种信心,给人们带来慰藉,与他们在一起,所有这些都是我想坚持的原则之一。

实地考察一家工厂时,我遇到一位工人,他的太太怀孕了,离预产期还有8周。她每天早上都对丈夫说:“如果你去那家工厂感染了病毒,你可能会错过我们第一个孩子的出生。”他转过身问我:“来这里安全吗?”

你是怎么说的?

我告诉他,我之所以来这家工厂,就是为了确保这里足够安全。我不能给出一概而论的保证,但我想确定的是,如果我们每天派遣成百上千人去工作,我们就会想尽一切办法,不遗余力地保证工厂的安全。总部也是如此。瑞士从未实施严苛的封禁措施。我们从未关闭这栋总部大楼。我没有耽误一天的工作。

我经常下楼查看入口处的检疫措施,大约检查了10次。包括餐厅和每一部电梯在内,我要保证所有的防疫措施落实到位,没有丝毫偏差。直到今天,我还会拿着智能手机四处拍照,然后和大楼里的人分享,以确保我们解决了所有的细节问题。

强势迎接疫情挑战

你们的一些竞争对手都不再发布今年的业绩预报,但雀巢坚持发布(注释6)。为什么没有放弃呢?

作为一家公司,雀巢能够为社会稳定做出贡献的方式之一就是充分履行我们的承诺。我非常看重这一点。在欧洲,有一种观点认为,一些公司应该推迟或减少派息。我们没有这样做,因为这些股息是别人的收入来源。我们尽可能不接受政府的资金支持,因为我们自己能够做到这一点。我们向一些因为临时封禁措施而无所事事的人提供了工作保障。在一些我们不得不实施短期停工的地方,我们给工人支付了长达12周的全额工资。

你觉得这场疫情对企业运营的制约还会持续多久?

但愿我没有给你留下过于悲观的印象。但我很清楚,在疫情问世并获得广泛应用之前,我们将长期处于这种僵持局面:你会时不时地放松一点,但几周后,随着病例的上升,你就会受到惩罚。然而,你不可能持续封禁12到18个月。你必须得设法适应,放松一点,然后再收紧一点。我相信,这就是我们在2020年和2021年大部分时间里的生活方式。也正是出于这种原因,我认为我们务必要想方设法地在可接受的风险水平下,从事我们的工作,过我们的日子。我们不能无休止地冬眠下去,被动地等待疫情消散那一天的到来。

注释:

(1) 美国的食品销售趋势

2019年5月,户外食品消费:751亿美元

2020年5月,户外食品消费:485亿美元

2019年5月,居家食品消费:685亿美元

2020年5月,居家食品消费:746亿美元

资料来源:美国农业部

(2)频频交易:

施奈德承诺到2021年替换雀巢10%的产品组合。迄今为止,他的交易包括出售合资经营的午餐肉和美国冰淇淋业务、收购维生素生产商Atrium,以及入股咖啡连锁公司Blue Bottle。

(3)植物的力量:

2017年,雀巢收购了Sweet Earth食品公司,并于去年推出以植物为基础的Awesome汉堡。该公司还于2019年在欧洲推出基于大豆蛋白的Sensational汉堡。

(4)重回水井:

雀巢很可能会出售Poland Spring等美国饮用水品牌,但这家公司同时也在竭力打造Perrier和S. Pellegrino等优质水产品线。

(5)塑料,不那么神奇:

雀巢公司因为在产品包装中使用塑料而遭到环保组织的抨击。该公司承诺到2025年使其包装100%可回收或重复使用,并将原生塑料的使用减少三分之一。

(6)雀巢的股价表现

历经一个艰难的春季,雀巢的股价目前接近历史高点。

雀巢12个月股价变动:+10.9%

标准普尔500食品、饮料和烟草指数:-0.8%(财富中文网)

译者:任文科

In 2017, Mark Schneider became Nestlé’s first “outsider” CEO in nearly a century. Since then, he’s been on a dealmaking kick, transforming the company from a consumer goods stalwart into a health, wellness, and nutrition empire. We talked with Schneider about leading the world’s largest food company through a global crisis and how the pandemic is changing the way we eat. INTERVIEW BY BETH KOWITT

This edited Q&A has been condensed for space and clarity.

LEADING THE LOCKDOWN

Let’s start with COVID, since that’s what everyone is thinking about these days. Nestlé was one of the first companies to halt employee travel back in February. What sparked that decision?

SCHNEIDER: The first few weeks of February, like everyone else, I was at the edge of my seat just watching. We had firsthand experience through our extensive Chinese operations, which is the second-largest market for Nestlé after the U.S.

There’s one specific date that made the difference for me: Friday, Feb. 21. A colleague e-mailed me some pictures from northern Italy where people were panic buying. One look, and it was very clear: This is out of control, and we will no longer be able globally to contain it. This is when several emails went out to the entire company, saying, “Get your inventory levels up, no matter what. Don’t try to be smart—just be sure that we’re fully prepared, because you don’t know exactly which raw material might be in short supply or which supply chain might be under fire.” We knew that in this context, uninterrupted supply of food and beverage was going to be key. People wanted to see the shelves stocked. And some of the initial panic buying was exactly because people were doubting that.

On Feb. 25, we went out with the travel restrictions. I was actually on the road in the U.S. That was my last big cross-border trip. I wanted to be sure that I was the first one to comply with these rules.

How do you see the pandemic changing the industry long-term?

The biggest shift clearly was from out-of-home consumption to in-home consumption. And that is against the prior trend, because for years people had started to consume more food and beverage out-of-home. Around the world, apartment sizes, kitchen sizes, pantry sizes have been shrinking because people consume more and more on the go and on the road. And now all of a sudden, you have this crash reverse. 1

It’ll take some years for things to return to a pre-crisis level. I think it will take a vaccine that will give people peace of mind.

Single-use plastic has seen a resurgence during the pandemic. Will sustainability still be a consumer priority post-COVID-19?

It’s understandable that people used more single-use plastics when they had nothing else at their disposal. But just because the crisis happened doesn’t mean we have more time on this. If anything, we’re facing a steeper challenge because all this money that went into addressing the pandemic is going to be missing in the public domain when it comes to funding these other challenges and hence, the degree of difficulty has gone up, unfortunately.

CANDY MAN NO MORE

You’ve done something like 50 deals 2 since becoming CEO, including selling off the U.S. confectionery business. Are those simply business decisions or are they also about the kinds of products that you want to sell as a company?

It’s dealmaking that positions the company with a portfolio that’s higher growth, higher margin, and appeals more to health and sustainability—themes that we have been patiently pursuing over many years. If you want to sum it up, my tagline is, “Good for you, good for the planet.” I think these are two very appealing consumer propositions these days.

Plant-based meat alternatives are what we call a no-compromise sector, and we’ve been very active there. 3 We are providing plant-based alternatives that taste the same, offer better nutritionals, and have a much better environmental footprint. That to me is sort of the lighthouse, but obviously the same principles apply to quite a few of the categories we’re in.

You’ve also announced that you’re exploring a sale of the U.S. water business. What’s driving that?

Nestlé was one of the pioneers when it came to the global bottled water business. Since the late 1980s, when the world was still busily debating who’s going to win the cola wars, we were betting on water as a healthy form of hydration. To make water available in a safe and convenient manner to lots of people, I think that was a very worthwhile endeavor and something we stand strongly behind.

A major part of our U.S. water business is in a segment that is quite undifferentiated and that is basically purified water and regional spring water. We see a better opportunity in premium waters and also what we call functional water, which has micronutrients added for some additional health benefits. 4

Bottled water is an area that’s gotten a lot of criticism over its use of plastics. 5 Has that played a role in your decision?

We have sustainability concerns that we need to face and overcome. We don’t want to run away from anything. But with these two segments, the functional water and premium waters, you are at a better price point that allows you to also go for more ambitious environmental solutions like better and more interesting container strategies.

SAFETY FIRST

You used to spend something like 50% of your time on the road. Is that changing how you think about leadership and working with your teams all over the world?

All the long-distance stuff had to be replaced by virtual meetings. But staying as close as possible to the people at the front line of the business has not changed. I toured our Swiss factories in March when we were in a rush to keep them safe and keep up supply.

I spent some time on the shop floor to learn firsthand, what is the best practice and how is it being implemented—but also to signal to our frontline workers, “Look, if we tell you that this is a safe place, then I’ll be here with you. I’m not cheering you on from the safety of my home office—I’m actually here with you because I believe this factory is a safe place to work.” That messaging and giving people that comfort and being with them physically, that’s one of those principles that I just wanted to uphold.

The wife of one of the workers at a factory I visited was pregnant and eight weeks from her due date. She kept telling her husband every morning, “If you go to that factory and get infected, you may miss the birth of your first child.” He turned to me and asked, “Is it safe to come here?”

What did you say?

I told him I was here because I wanted to make it as safe as humanly possible. I can’t give blanket assurances, but I wanted to be sure that no stone was unturned if we sent hundreds and thousands of people to work every day. The same thing here when it comes to headquarters. Switzerland never had a hard lockdown. We never shut down this headquarters building. I did not miss a single day of work here.

I’ve been down to the entrance to review the entry procedures probably 10 times, just to be sure we get it absolutely right. Canteen operations, each and every elevator. To this day, I go around with my smartphone taking pictures to then share with the building people to be sure we have all these details ironed out.

POWERING THROUGH A PANDEMIC

Some of your competitors threw out their guidance for the year, but Nestlé did not. 6 Why not?

It was important to me that one of the ways as a company we can contribute to stability is by fully meeting our commitments. In Europe there was a debate that some companies should delay or reduce the dividends. We didn’t do that, because it’s someone else’s income. We stayed away whenever possible from taking government support because we were able to do this ourselves. We were giving people idled by some temporary lockdowns job security; where we have had to impose short-term shutdowns, we paid full wages for up to 12 weeks.

How long do you feel like we’re going to be operating under the constraints of the pandemic?

I hope I’m not coming across as too pessimistic, but it’s very clear to me that until there is a vaccine and it’s widely applied, we’re going to be in this strange limbo situation where you loosen up a little bit, and a few weeks later, you get punished with cases up again. And yet, you can’t stay in lockdown for 12 to 18 months. You have to somehow adapt and loosen up a little bit, then tighten a bit again. I believe this is the way we will have to live in 2020 and probably for most of 2021. This is why it was so important to me that we find ways where we can go about our jobs and lead our lives as much as possible with an acceptable risk level. We can’t just all go into hibernation until it’s over.

****

BETWEEN THE LINES

(1) SALES OF FOOD, U.S.

May 2019, food away from home: $75.1 B

May 2020, food away from home: $48.5 B

May 2019, food at home: $68.5 B

May 2020, food at home: $74.6 B

Source: USDA

(2) Wheeling and dealing:

Schneider has promised to replace 10% of Nestlé’s portfolio by 2021. His deals so far include joint ventures for its lunch meat and U.S. ice cream businesses, the purchase of vitamin maker Atrium, and a stake in coffee chain Blue Bottle.

(3) Plant power:

Nestlé acquired Sweet Earth in 2017 and released its plant-based Awesome Burger last year. The company also launched the soy protein–based Sensational Burger in Europe in 2019.

(4) Back to the well:

Nestlé may put U.S. water brands like Poland Spring on the block, but is doubling down on premium lines like Perrier and S. Pellegrino.

(5) Plastic, not so fantastic:

Nestlé has come under fire from environmental groups for the use of plastic in its packaging. The company has committed to making 100% of its packaging recyclable or reusable by 2025 and to reduce its use of virgin plastics by one-third by 2025.

(6) NESTLé PERFORMANCE

After a rough spring, Nestlé’s stock is trading near all-time highs.

Nestlé 12-month stock price change: +10.9%

S&P 500 food, beverage, and tobacco index: -0.8%

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